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ジャイロ経営塾の源流

ジャイロ経営とは

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はじめに

初めての方は、「ジャイロ経営」を見慣れない言葉と感じられたと思います。
実はこの言葉はジャイロ経営塾代表の秋元征紘とその仲間が生み出した造語なのです。
それは経営者の視点として、軸をブレさせないこと、つまり様々な変化に対応し、時には短期的に異なる視点も考慮に入れたとしても、 いずれ基本軸に復元させることを大切にする経営のことを示しているのです。
ジャイロという名称は、「回転軸に外力を加えると、元の状態を維持しようとするために慣性力が発生する」という物理学の原理から付けられました。

ここでは、「ジャイロ経営」の重要な要素や、「ジャイロ経営」が考案された経緯や着想の源流となったものについて、ご紹介したいと思います。

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秋元とその仲間たちの着想

私たちは、企業のトップ・マネジメントと外部のマーケティングブレーンとしての協力関係を通して数多くの事業案件に取り組み、常にいかにして「顧客との絆」を構築するかという課題に取り組んできました。


そして多くの案件に対処していく過程で、私たちの基本的な認識は「顧客との絆を構築するためには、まず社員との絆を構築しなければいけない」という点において共通していました。

つまり顧客との絆の構築を追い求める中で、両者はともに「顧客との絆の構築の過程と、社員との絆の構築の過程とは同じなのではないか」と。


そしてブランドと顧客との間に強固な絆を構築するのと同じように、社員との間で、彼らの戦略・目標の理解を深め、定められた戦略・目標に対するパッショネートなコミットメントを獲得することが大切なことに気づいたのです。
又、このことは「社員との絆」の構築の際にマーケティングの手法を応用できる大きな可能性を示唆していました。
顧客の嗜好や意見、購入状況などの調査のために市場調査(マーケティング・リサーチ)を行い、顧客との絆の現在の構築状況を論理的、数値的に把握し、確認している経営者は数多く存在します。

しかし、社員の戦略理解度とパッションの現状を論理的、数値的に把握している経営者は、果たしてどれだけいるでしょう。
私たちが、様々な事業経験を通じて、調査や事業課題の克服の過程で辿り着いた結論は、「そんな経営者はほとんどいない」ということでした。

「ではこれらの状況を経営者に把握してもらうためにはどうしたらよいのか」という疑問が、「ジャイロ経営」の基礎を構築する最初のステップでした。

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ジャイロ経営の基礎

ジャイロ経営の思考の底流には、「ある種日本的ともいえる情緒的・非論理的思考と西欧的な合理的思考との間に横たわるギャップを乗り越えたい」という思いがあります。
つまり、戦略的意図が相互に伝わりにくい状況の中で、「相手に、より簡単に戦略的思考を理解してもらいたい」「相手と同じ土俵で物事を考え、それを的確に伝えたい」という思いです。

多くの経営戦略に関する仮説の過去を振り返ってみると、このギャップを最初に乗り越え、 日本市場においてマネジメントに携わる人々に、現状を論理的・図式的に整理・理解する 手法を示したのは、PPM(プロダクト・ポートフォリオ・マトリクス)であったと考えられます。
交差する2軸にそれぞれ異なる尺度を設定し、対象を4つのグループに分け、それぞれのグループの特質に着目して、各個に対応策を求めるこの手法は、我々の思考に鮮烈な刺激と問題解決への道筋をもたらしました。

『社員との絆の構築状況を正確に認識してもらうには、4つのマトリックスを用いるのが最適なのかもしれない。』

この考え方を「ジャイロ経営」に当てはめる際に問題となるのは、2軸にそれぞれどの尺度を設定すればよいのかということです。

これについてはもちろん、先にも述べたように計測対象となる

  • 戦略の論理的理解
  • パッション
の2要素になります。

それぞれの企業ごとに、歴史や文化等を反映した異なる社員の評価尺度が存在しているものですが、これら2つの要素はそういった差異を超えて全ての企業に普遍的に当てはまる要素です。
この2軸を設定し、それに基づいた調査を実施して、自社の現状を確認することにより、多くの企業において、また、いかなる経営環境の変化の中においても、常に変わらないスタンスを維持して企業経営を行うことができるのです。

このようにしてジャイロ経営の中核となる「GCE調査」のコンセプトができあがりました。

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ジャイロ経営の実践

現状を把握した先には、それをよりよく改善していくプロセスが控えています。
どのように社員との絆を強化していくのか。ここに、ジャイロ経営の重要なファクターとして「戦略の内生化」があります。

私たちの確信は「自らが戦略や目標の作成・構築に携わることこそ、社員に戦略的理解と責任、そしてやる気を与える」ということです。
「ジャイロ経営」実現のために提供されるソリューションは、全てがこの戦略の内生化を支援するようにデザインされているのです。

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ジャイロ経営着想の源となったマーケティング手法

このように、ジャイロ経営の発想はブランドマーケティングの過程で生まれましたが、さらに源流を辿っていくと、私たちがマーケティングのプロセスをマネージする上でのひとつの疑問へと辿り着きます。
私たちは、いまだに多くのマーケティングに携わる人々の間で、AIDMAを信奉し、「先ず認知率の向上がなければ商品・サービスは売れない」という「常識」が蔓延していることを常々疑問に思っていました。
現実には、ブランドや企業名の認知が直接に購買や絆に結びつくことは、あまり無いのです。

AIDMAという消費心理のモデルは、約80年前の、まだTVさえも登場していない時代の産物であるのに対して、現代の我々は今や双方向のメディア/タッチポイントに囲まれた生活を日々送っているのであり、当時とは全く異なるコミュニケーション環境にいることを理解すべきなのです。

企業のブランド資産は、ただ製品・サービスを提供し、メッセージを伝達するだけで育成されるものではありません。
企業文化や、ブランド資産にまつわる行動も同時に大切にすべきものなのです。

なぜなら、企業ブランド資産は、それ自体の持つ客観的な価値以外にも、他者からの評価、それも「好き嫌い」といった非論理的な要素など、複数の構成要素から成り立っているからです。



では、ブランド資産を育成するためにはどのような手段が有効でしょう。
かつてのように、国民総中産階級化の下で、大衆市場(マス・マーケット)のみをマーケティング活動の対象とした時代には、マス広告は有効な手段でした。

しかし、現代の複雑に層別化され、セグメンテーションが進んだ、そのような意味での格差社会化やネット社会化という、非常に分散された社会状況下においては、個々人とつながる対話メディアが有効なのです。

それでは、最も有効な「対話メディア」とは何でしょう。
ブランドが「絆」を結ぶ対象として想定するターゲットは、それぞれに異なる個性を持った具体的な個としての「人」であり、ブランドが用いるべきメディアには、体験を提供し、最終的に対話ができること、“Point of Experience”が重要になります。
つまり、不特定の見込み客、それも一般消費者に近く、意思のハッキリとしない、デモグラフィック属性(人口統計学な属性データ、具体的には、性別、年齢、居住地域、所得、職業、学歴、家族構成など。)で規定された、新聞やTV広告におけるいわゆる「広告訴求ターゲット」と、ブランドとして「絆」を結ぶターゲットとは少々次元が異なるのです。

そして、顧客のロイヤリティの向上の多く、あるいは顧客離れの多くが、ヒトを介する体験に起因していることが現実に実証されています。企業において顧客と向き合う「人」、すなわち自社の社員こそが、ブランドが価値やメッセージを発信する際の最適な媒体なのです。「ロイヤルな顧客との絆」を構築したいならば、企業にとって最も影響力の行使が可能な存在である「社員との絆」を構築することが、実は最も効果的な手段であり、経営上の最も重要なテーマなのです。

この顧客との絆の構築の過程・段階を示したものが、前述したブランドピラミッドなのです。

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おわりに

現代の企業にとって「戦略の論理的理解」と「パッション」という2つの軸を基本とし、ときに軸にブレがあったとしても、最終的にはブレを自ら修正・解消し、正しい軸を維持した経営を実現することが、経営上の最重要課題です。

これはまさにジャイロの物理学的な原理と同じ様に、地球的な規模の、激烈な競争に勝ち残る、戦略的な企業経営のエッセンスなのです。


  代表 秋元征紘が
  ジャイロ経営をご説明します。